爬到山顶去看不一样的风光——B2B精英纵论企业服务-B2B内参


近年来，C端红利逐渐消失，与之形成鲜明对比的是，中国企业数字化转型助推To B市场迅猛发展，一批独角兽正在涌现，尤其是在企业服务领域，各大投资机构极为看好。
在秋高气爽的9月，普华资本在美丽秀气的杭州西子湖畔举办了一场名为“葛岭求真·企业服务私享会”的闭门会。这是2018年以来，普华资本第二次举办内部服务企业的交流分享会，参会企业主要涵盖B2B平台以及企业服务等领域。
B2B平台方面主要有找钢网、宋小菜、工品汇、贝登网、网化商城和芯片超人等，涵盖钢铁、生鲜、工业品、医疗器械、化学品、电子元器件等领域。企业服务主要有小鹅通、米客互联、欧美思、税友、光通天下等企业参会。

普华资本创始管理合伙人沈琴华在欢迎致辞中提到，2018年经济形势复杂，在去杠杆、强监管的压力下，企业的成本上升，日子都不好过，同时资本市场的环境也不容乐观，企业融资成本较高粪草当自强。外部环境方面，中美贸易战也带来一些不好的影响。
正是在这样的大的经济环境下，普华资本“企业服务”私享会就显得尤其重要，目的就是在内部无保留地分享和交流中，让被投企业创始人们更好地了解在新形势下怎样帮助企业客户更好地降低成本，提高运营效率，并且去切入企业客户真正的痛点，给企业客户赋能，助力企业客户转型升级。
此外，沈琴华先生还强调，创业不易，会遇到很多曲折，但只要坚持，熬过当下的困难期，就能爬到山顶看到不一样的风光。
普华资本副总裁钟南海主持了本次私享会。他表示雷晓晨，在企业服务领域，普华资本在早期更加注重企业的销售能力，随着近几年的供给侧改革，宁波合同律师 出现了很多新的垂直行业和细分市场，普华资本科技部的同事现在更看重企业服务创业企业在产品端的能力。同时这也需要企业创始人更加扎扎实实的落实到技术跟产品当中去，用价值来驱动企业发展。
B2B内参作为专注于B2B电商平台与企业服务领域的媒体，受邀参与了此次私享会，现将部分参会企业创始人观点整理如下：
工品汇创始人严彰：流通领域如何真正赋能客户
严彰认为做B2B交易平台，第一要有价值，工品汇是一个供应链平台，具备300万个标准化SKU;第二要做自营，工品汇从开始到现在一直在做自营，包括自己建仓，有很多的服务网点。
从创办工品汇4年以来，对于B2B的理解和看法，严彰有很多感触。
一、从电器这个类别切入，因为专业性非常强，有一定壁垒。
二、找到上游，跟大品牌方去谈，逐个击破。
三、找到存在的价值，工品汇是一个B2B的企业，但不是一个卖货的企业，工品汇是这个行业基础的一个提供者，帮助行业赋能。
四、能够要去拒绝诱惑，作为创始人，创始团队郑佑根，一定要记住，什么事情要有所为，什么要有所不为。很多时候什么都想做，但是最后往往做不好。
严彰表示，工品汇现在只做两件事情，第一，做中国大概5000家O2O的店的链接;第二，工品汇做好供应链和配送能力，然后赋能给企业。
贝登网创始人丁海波：品类决定生死
丁海波在分享中提出，B2B虽然很火，但并不是每一个行业的B2B都能跑得出来，到底什么是好的品类呢?
“医疗这个品类蛮有意思。中国人都辛辛苦苦在努力赚钱，行业里面有一句话，前半生拿命换钱，后半生拿钱换命。”丁海波认为，医疗领域未来出一个超过马云的亿万富翁是完全有可能的。
医疗行业有两个核心资源：100万的医疗机构、280万医生。整个中国医疗大健康的规模为6万亿，近3万亿都是医疗机构花出去的，买药品，买医疗器械，还有买医疗服务，SaaS、信息化、后勤服务等等。贝登的商业模式就是把这100万家医疗机构连接起来，从中创造价值。
医疗器械供应链用四个字来形容就是多小散乱。上游的厂家，国产和进口加在一起接近1.6万家，中间的医疗器械流通商是18万家，下游的医疗机构是近100万家，整个行业非常传统落后低效。还有一个非常大的特点就是不透明，充满了关系充满了灰色，想把产品卖到医院去，那就一定要有医院的关系。
具体到贝登模式，就是围绕医疗器械上下游，深度整合各品牌厂家的产品资源，下游服务中小医疗机构和小B次终端。目前，贝登在全国已经有近8万家的医疗器械经销商客户，已经达成合作的1万家，分布在中国的近2300多个县，已经对中国80%左右医疗机构进行了覆盖。
丁海波表示，下一步将对这些经销商进行赋能，把整个链条关系做得更有价值，服务更加深度，让更多的经销商能够团结在上面，构建更加高效的通路，发挥互联网渠道的价值。
小鹅通CEO鲍春健：找准位置，当好服务者
小鹅通是一家专注内容付费的技术服务商，头头是道/普华资本早期投资和资源对接。从鲍春健的分享中可以了解，小鹅通的诞生依托于知识付费，凭借“去中心”的特点，小鹅通迅速在知识付费领域拔得头部内容付费服务商的位置。
现在的小鹅通，产品已经聚合多种内容付费、用户管理、品牌传播、营销互动、社群运营工具，并开始面向内容创业、知识付费、在线教育、在线出版、在线培训、企业内训等不同行业提供多样化的技术解决方案，帮助客户实现内容承载、用户运营和商业变现的生态闭环。
仅仅成立一年半，使用小鹅通进行传道受业的注册商家已经超过30万，累积的知识商品数量超过300万个，同时GMV已经达到15亿元，覆盖人群超过1.5亿人次。
另外，小鹅通已获取大量自媒体、传统媒体、出版社、教育机构等领域的头部客户。例如吴晓波频道、十点读书、张德芬空间、咪蒙、半月谈、腾讯科技、沪江网校、功夫财经、宋鸿兵、叶檀财经、华尔街见闻、新京报、书评周刊、人民日报海外版侠客岛、豆瓣时间等。值得一提的是，目前小鹅通的客户群体也在发生变化，当前教育培训类客户占比超过40%，并且仍呈现持续增加状。
创办小鹅通之前，鲍春健曾在腾讯工作9年，一直从事大数据相关的核心技术研发和团队管理，曾任腾讯公司数据平台部数据中心总监，T4专家工程师。谈起创业的初衷，他表示，主要是想怎么样借助互联网跟外界各行各业结合起来，用技术服务行业。
目前，小鹅通已经能够支持超过 158 项功能，在内容形式、用户管理、品牌传播等不同层面去满足客户需求。而小鹅通的公司规模也从去年十几人扩展到现在接近200人，其中技术人员占比超七成。
连连支付CEO潘国栋：金融赋能跨境电商
潘国栋曾经是一名创业者，2011年离开阿里巴巴去深圳创业，目前这家公司运营良好。后来加入连连支付，担任CEO。
连连支付是国内第四大移动支付公司，为20个行业，超过2万个在线交易平台提供支付服务。此外，C端业务也有涉及。潘国栋在分享中指出，2011年连连支付拿到第三方支付牌照， 2013年获得中国人民银行核准的跨境人民币结算业务资质，2015年获得国家外管局批准的跨境外汇支付业务试点批复，有了这些核心的合规资质，连连支付在跨境电商领域发展速度非常快，累计服务了超过30万的跨境电商卖家，历史交易额达2万亿元。
在跨境支付业务方面，连连支付在2013年开始试点跨境支付业务，并从2017年开始独立运作跨境收款产品，2017年4月介入美元收款业务; 5月份，欧元、英镑收款服务上线;6月，日元收款服务上线。到2018年2月份全币种服务上线。2018年3月付款功能上线。2018年4月，线上开具银行证明功能上线。目前提款已经实现秒到账。目前连连分别在美国、英国、香港等地设立了分公司，取得了当地的金融牌照。
一般来说，做支付好象就是一个基础功能，把钱搬来搬去，但潘国栋表示，在支付里面有很多的创新的点，比如货运复杂，路上会发生大量的成本，比如说过路费、油费和其他一系列的开支。“这里面有很多的跟支付场景相关的模式，他们也在探索一些金融的业务机会。所以连连一直是他们最紧密的合作伙伴，在这里面起到最核心的基础的价值。”
支付最重要的是安全。潘国栋表示，连连支付建立了金融科技研究院，利用大数据、人工智能(图象识别、人脸识别)以及区块链等技术做风控。此外，连连支付还建立了7×24小时、30秒之内必须响应的服务体系。
米客互联联合创始人兼总裁陈巧：未来餐厅十年畅想
米客互联成立于2015年，服务全球5万多个餐厅。公司联合创始人兼总裁陈巧在现场分享了她对中国未来餐饮的十年畅想：未来餐厅是由场景、内容核心元素组成，是集文化、旅游、休闲为一体，具黏性和互动性的无边界消费场所。主营收入除了兜售食品之外，将延伸至整个泛娱乐的消费，通过跨界经营获得更多生意;同时餐厅具备强媒介的属性，能够基于自身的优势与跨行业一起探索创造出更多新文化可能。
简而言之，未来餐厅就是“味蕾+灵魂”的场所，人在不同的碎片化场景里重新聚集廖智的故事，比如说从金融服务的应用里，喜欢电影的官网里、游戏里以及动漫周边产品论坛里找到自己喜欢的餐厅。因为导入多元文化聚集更多粉丝，让餐厅提高了经营溢价能力。
怎么实现呢?首先在内容营销上，通过智慧餐饮CCRM系统提供的算法来匹配内容营销，不同的餐厅匹配不同的营销方案;通过数据搭建起的文化供求方，互为渠道实现共赢。第二个场景是交换会员，未来的餐厅不再利用自身运营能力来积累会员，通过系统搭建的多渠道会员通路，实现会员权益的目标投放，实现相互导流各取所需的经营之道;最后是门店数据管理，通过跨系统连接帮助餐厅打破数据孤岛，实现闭环管理。
陈巧认为，2025年一定是数据连接服务的时代，数字化产品将帮助餐厅跨界经营掠心女王爷，实现业务交叉融合，构成立体的餐饮新生态。
欧美思创始人杨杰：教育机构整体解决方案的始与终
在会议现场，杨杰抛出一个问题：“你对教育不满意的地方在哪?”随即迎来一片吐槽：作业太多，培训班太多，学费太贵，老师服务的也不太好……
基于这些问题，一开始杨杰抱着一腔热血，希望以SaaS的模式来改变整个教育行业，或者提高效率。后来他发现，这件事情非常艰难。后来杨杰决定做增值服务，从三个方面切入：管理解决方案、教学解决方案以及营销解决方案。
线下教育培训机构存在三大痛点，第一管理特别弱， 80%的教育培训机构的校长是从老师转变过来的;第二是营销;第三是教学，不能批量化产生优质的老师。
目前，欧美思大概服务了将近1万家教育机构， 12个产品上线了，在研发的还有6个。到2019年，20个教学产品都能够全部上线。下一步的工作就是找到2万家的付费客户。
在杨杰的规划中，欧美思要打造一个教育内容服务平台，从孩子的早教、幼教到学科、到艺体、素质、艺考、游学一直到在线教育，用三维的模式、动画的模式、音频的模式来改变目前培训机构的授课模式。
精英对话：如何在B2B下半场确立领跑优势?

普华资本钟南海：中国B2B从最早的阿里和慧聪为主的信息撮合，到现在我们普遍认为自营是B2B的主流模式。在建立自营这个交易闭环里，控品类者得天下：这是在大多数细分赛道里必控的上游端。在下游端，我想请工品汇的严彰和宋小菜的余玲兵来做一个针对性的交流，为什麽这个当下这个阶段都选择了次终端这样一个目标群体来进行重点服务?
工品汇严彰：工品汇没有去做终端用户，为什么选择次终端，因为我们看到国外很多类似的企业能够做到千亿市值，但是他们是通过几十年时间做到的。我们梳理这个流程的时候，在次终端这个行业里面到底他有没有价值?
第一，这个行业里面的零售商需要服务能力，这个采购人员需要了我马上过去能够给他。第二个是他在这个中间里面，他是有一定的中国的特勤的关系的，甚至是刚才在讲的需要回扣，这个是绕不开的，因为这个行业是不阳光的。第三点是账期的问题，应收款的问题。
我们觉得这三点是电商或者是我再怎麽来去做，我根本没办法能够去解决到这个问题的扎坦诺斯。既然我觉得没办法能够去解决这样的问题，我个人觉得说，我们应该更多的去给他赋能，他的痛点是什么。我围绕他的这个痛点，然后我能不能说帮他去解决这个问题。所以我们当时是想得很清楚，我们应该更多赋能给这些次终端，帮助他们。零售商也很清楚，在未来的中国片平茜 ，这些零售商未来他从整个趋势来讲，一定会变得减少的。但是我们还有很多一部分的零售商，他是能够存活下来的。
但是这个里面来讲，我们通过赋能给整个的次终端，我们能做到什么呢?我们能快速建立我们的供应链，我们觉得说，整个MIO里面最大核心的东西其实就是供应链。但是零售商对于价格来讲，他是非常敏感的，但是他真正的痛点，第一个是正品，所以我们跟上游直接谈。第二个是能够有货。第三个是准时送达客户。所以我们围绕在次终端这块更好提升我们的供应链，才能够更好的去服务我们的客户。当然我觉得在未来的整个市场竞争格局来讲，我一直在讲市场未来的终极的目标，其实都会是殊途同归。但是说在这个里面来讲，电商的核心本质，这个是非常认可的，只有三点，成本、效率、用户体验。我觉得任何的一个企业做电商的企业做B2B的企业，这个三点是永远绕不开的。所以这个是我觉得我们作为工品汇来讲，我们为什么选择了次终端，为什么能够坚持，我们能够到现在。
宋小菜余玲兵：我们对标的是生鲜农产品，这个行业里面有四大跨不过去的阻碍，但也是一个机会薜仁贵传奇。从次终端，也就是说我们现在服务的农贸市场菜贩子开始切，这几年我们按照三个层面切的，第一是对行业趋势，第二是路径，第三是当下的做法。
四个相信：以销促产 菜比肉贵 人比菜金 先重后轻
从行业趋势层面来说，我们一直到现在都没有变的四个相信：
第一个是以销促产。手里必须有订单，有订单才能促进供给端的变化。
第二个是菜比肉贵。对所有的品类选择之后，我们发现粮油米面也好，水果类也好，都是标品，容易直接形成竞争，而蔬菜是刚性需求且消费频次最高且是品类繁多，极度非标的产品。
第三个是人比菜金。比交易、货品更重要的是上下游环节中的服务者，他们不是我们可以轻易干掉的，而是换个角度去发现连接激活他们，必须通过交易平台的沉淀去挖掘他们的能力、信用和服务价值。
第四个是先重后轻。因为我们对行业确实不懂，从来没有卖过菜，我们定了一个指标先重后轻，所有东西不懂没关系，自己进入快速做做看，做完之后快速的在里面沉淀一些做法。
三个路径：点 线 面
基于四个相信，宋小菜的核心能力不在“供”，也不在“应”，而是在“链”，也就是平台的核心能力和壁垒。宋小菜在强化供应链连接能力上，归结为三个东西，叫“”点线面”。
首先关于“点”： 农业生鲜是一个刚性需求，只要知道到足够细小的、清晰明确且能够被格式化的需求，作为宋小菜的“点”，捕捉他们的需求然后聚合起来，去撬动供应链，这也是宋小菜为什么选择农贸市场这个点。
第二在“线”的方面：2B服务的典型不同于2C, 它是基于交易形成的一套解决方案，是由其中的N多点、N多产品和工具组合而成的，是一套组合拳，而不是单一的某个工具。因此，能够做成供应链的起码都是一个“线”状的结构，宋小菜从交易开始摸索，进一步切入金融、SaaS、物流和数据服务，当自身基于交易所沉淀的数据越来越多，供应链那条线才真正开始有城墙。
第三部分是“面”：“面”就是由上面的“点”和“线”所形成的综合供应链服务能力。如果今天先扩展范围、用户，最终达到扩张场景的目的，必须把自己沉淀回来的能力开放出去并结构化出来，从而连接更多的角色、更多的服务，把能力开放出去，才有可能支撑你的规模和数据，形成生鲜骨干分销网络。因此我们所谓的先重后轻本质理解为先自营再开放，一定要先跑通自己的模式，才能够形成整个交易的逻辑，摸出更高效去连接上下游的路径。
三个指标：规模 成本 效率
基于以上部分，我们从农贸市场这个最简单、用户群体大、需求相对稳定以及相对容易被结构化的群体切入，就意味着APP去连接的决策效率和订单的效率背后是快的，李美熹同时，整个蔬菜流通行业里一个城市消费的80%到90都是农贸市场的菜贩子来做的。而我们围绕他们的交易场景去提供工具和服务，解决他们过去的痛点，让他们省时、省力、省心、省钱，也逐步在历练中提升自身的供应链服务能力。
其次B2B只要做交易，还得解决经营的问题，现金流问题怎麽解决。我们把自己当成一个批发公司，传统批发的三个基本指标，规模、成本、效率。规模上去了，成本能不能降低，效率能不能起来，人能不能越来越小，资金使用效率能不能得到提升。
规模上去了成本必须下降，整个团队的运营效率，主要看人均产出到底是多少，从第一年500多号人，第二年我们有400多号人，第三年300号人，今年年初我们开始降到200多号人，告诉大家我们是互联网公司，而不是纯粹靠人肉来很苦逼卖菜的。这些省掉的东西，最终是靠产品和工具流程化了，内化成约定俗成的运营机制。
还有一个部分，也是对我们来说非常重要的，我是第一次创业，原来最没经验的就是关于现金流的事情，压根儿就没有这个概念。后来我们A轮投资人进来后，在2016年这个关键的时候，帮助我们起到一个很重要的关于现金流的运营，我们从2016年开始现金流都是为正的，如果一开始这个路没有摸清楚，没有控制好生命周期，一旦钱没了，就更别提梦想了。所以自己得有造血能力，所以我们在这个部分上，一方面是基于用户价值，另外一方面也是基于用户对我们经营的贡献，慢慢形成了今天一定得死抓次终端，然后把经营、效率、数据结合起来，通过这种方式，希望能够逐步的把我们刚才所说的点线面的那条路摸清楚。
普华资本钟南海：接下来我想问一下贝登和网化商城，你们所在行业做线上交易能对这个行业带来哪些真正价值?从交易平台里你们沉淀下来的数据，又给你们自己平台带来哪些价值?
网化商城李雷：目前B2B打到现在这个状态，已经不仅仅是线上模式了，是线上线下一体化的。实际上最终B2B从效率的提升体现在一个更加高效的供应链，我觉得就是这三个层面，更便宜的货，更便宜的物流交付，更便宜的钱。对应的就是你的信息流、物流和资金流。
网化本身在化工领域来讲，物流的重要性非常高。
我们基本上可以拆分成普通化学品和监管化学品，普通化学品毛利差不多是在25%，流通环节的毛利水平是25%。这个25%当中我又拆了一下其中货源本身可能是更加高效的匹配效率，或者是更加性价比高的货源，这方面的占比大概是8%左右。另外普通化学品的物流交付有15%的毛利。金融这个环节，更便宜的钱贾世骏，只有2%左右。为什么很多人说完美微笑公式，网化为什么不去打金融，这一点和钢材差异是非常大的。因为我们的用户感觉他们不缺钱，对他们来讲，这不是一个特别大的痛的一个痛点，在这25%流通的价值当中，只有2%左右是更便宜一点钱所能带来的毛利空间。相对来讲，物流交付环节的价值占比就非常高，有15%的毛利空间。是占60%的比例了。那么这个里面，其实又可以拆分成为运输环节、仓储环节和分装环节。在这个环节当中看看你那一个点可以做得更加有效率，然后你的切入又应该往哪方面去打。
监管化学品的情况更加有意思了，我们说总体的毛利是50%。其中信息货源的毛利价值2%到3%，空间不大。因为大家都知道这个东西是谁生产的，我举个极端的例子，盐酸、硫酸这种东西，很多供应商跟我们的用户怎麽说呢?我这边有10吨、20吨的硫酸，谁要谁来拿，一分钱不用出，你只需要把这个东西合规性地拉走就可以了。因为这个东西放在我的供应商那里，他要处理起来是有非常高的环保成本的。但是你如果拉走了没有问题，我不要钱。第二在这里面物流环节提供的毛利价值是多少呢?是40%以上!本质上监管化学品的流通生意就是一个物流的生意。这其中拆分起来看，运输贡献10%毛利、分装贡献20%毛利、仓储贡献10%。大家知道中国有数万家危险化学品物流服务企业，非常散。这个里面的效率怎麽提升?并且中国目前为止不存在全程合规的危险化学品的分装物流体系的，没有这个网络。这张网的建立是需要极高的建设和运营成本的。怎麽建?
所以从流通环节的成本结构，我们大概就能够知道我们未来的方向在哪里?我们的平台将来承担的是什么。当然这个路径我还是非常认可刚才几位分享的，一定是汇聚交易流量，然后反向提升供应链、优化供应链的效率，这是基本路径。在这个过程中，交易数据的价值是极为重要的，只有基于结构化的交易数据，才能对供应链物流环节进行针对性的优化，这个路径必然是从点到线，然后才能组网的一个过程。
贝登丁海波：我们能存在的核心一定是我们新的模式要有有价值。尤其是前面提到供应链的价值，你手上有好产品，客户才会找你买。这两年在整个国内B2B行业有一个很值得思考的观点，你到底是在做存量还是在做增量锋刀剑雨?比如快消品这个领域，很多做快消B2B的，大多数围绕着存量在争。贝登为什么能够获得行业主流厂家，甚至是世界一线品牌的认同，最主要是我们在帮他们做增量市场。
举一个例子，美国有一家非常厉害的医疗器械公司梦里花简谱，在中国一年的销售额是80亿人民币。他的80亿人民币销售额80%以上来自于中国1000多家三甲医院，他们在全国有200多个代理商，这200多个代理商基本上就做了1000多家三甲医院。但是这几年整个中国医疗机构的构成在发生重大变化，我们行业里面做医疗器械销售前些年是盯着大医院去跑的，但是2014年以来中国医改变革的背景，强基层、强民营，从2014年开始，整个中国每一年新增医疗机构95%以上都集中在公立的基层医疗和民营医疗这两个市场， 而这两块市场数量是不一样的，整个中国三级医院1400多家，中国基层和民营医疗是在90万家以上。想想对于这些大品牌而言，如果他想要覆盖海量的新兴市场，每年的增量所在都在基层和民营，而他原来的代理商，原来的渠道都没有覆盖，如果他要用原来的方式全国找代理商覆盖新兴市场，他要找多少家，至少上千家才能覆盖到，这是多么低效率的一个事情。而我们通过互联网的方式，我已经先帮他完成了对于海量中小型客户和增量的新兴客户的覆盖了。所以这些厂家他如果要想去做这些新兴市场的生意，跟我们合作是最高效的。所以我们这些年手舞足蹈造句，我们跟各大厂家的合作，我首先摆明一点，第一我不跟你争传统的市场，你传统代理商以前的已经成型的关系户，或者一些你固有这些生意我不去冲击，我帮助你做增量市场。第二你给我独家型号，给我的型号跟你传统的代理商的型号要分隔开来。第三你要给我多点支持。因为你不给我支持，我就选你的竞争对手。所以我觉得这是一个很核心的，我们对医疗这个行业的理解，不是一上来就去做所有的客户所有的市场，我们是有针对性的找到厂家的痛点，厂家在销售上面，渠道上面的痛点，找到我们的优势，可以快速成为厂家一个不可或缺的，甚至是一个战略级别的渠道。我们也就是在三年左右的时间，跟国内的300多个知名品牌合作，并且很快成为很多品牌的中国第一大代理商。这是第一点，我们为什么能够存活，一定是因为我们对厂家有价值，而且不可替代的价值。
第二个交易带来的数据对我们有什么价值?早期我们也没有想清楚，但是在这个过程当中，第一我们平台的交易产生的价值，第二我们要去构建自身的流量，因为我要服务全国的小B小经销商。那么这些小B小经销商怎么找?我也要找到匹配的渠道，我们这几年在构建中国医疗器械流通的数据库。什么意思?比如说某品牌的超声，在中国一年卖几千台，在过往5年之内，他的超声在全国范围内通过哪些经销商卖到了哪些医院去，多少钱卖进去的，什么时间卖进去的，把这些数据整合起来，从厂家到经销商端、再到医院端历史的成交数据，我们给他用各种方法建立。在这个基础上面，一方面就可以帮我们自身做经营，因为我们拿了全国很多独家总代理的产品，还有一些新型的产品，我拿到之后要快速进行精准营销，比如某一个眼科的产品给到我之后，我要在全国18万家经销商里面找到1000家做眼科产品的代理商，如果我没有数据我怎么找?我是大海捞针的。但是有了数据之后，我就可以精准的这个厂家的产品做成方案，推销到1000家做眼科的经销商，这1000家眼科经销商间接就覆盖了中国60%、70%的眼科医院或者眼科科室致命无面男。所以这个基础当中，不但提升我们自身的效率，这样我获客成本降低了很多，进一步把这些流量基于数据转化可以赋能出去。
普华资本钟南海：下面一个问题专门请教一下花姐(姜蕾)，芯片在流通行业里一般分为标品和尾货，您现在主要切哪个品类?如何进行规模化变现?会怎样去跟友商做差异化竞争?
芯片超人姜蕾：因为我第一次创业就做了尾货，但是尾货市场规模相对是有限的，而且尾货是极度依赖于货源的，很难形成特别有序或者规模化的平台的模式。
我觉得我做的事情跟贝登丁总有相似的地方，我们也是在做增量市场，我们是两头都有参加，一头是国产芯片的崛起，带来了上游的很大的增量。因为这个市场去年的销售规模是5411亿人民币，每年有20%增速的话，到2021年市场规模就是万亿绿水蚺。还有一头增量市场就是以前的芯片，只要抓住手机和电脑这两块就可以了，但是现在的增量是物联网，各种各样东西背后都有芯片。所以这两头的增量起来了之后，我就是切这个市场，我还是倾向于做标品的。我就先从这些比较中底部的品类来讲，通行性特别强，国产替代产品基本上被市场验证了，价格也要比欧美的品牌要好很多，而且这两年行业发生了比较大的变化。那些欧美的厂商，各种收购合并，然后渠道被调整了之后造成供货不稳定，还有一点就是那些欧美的厂商他把有些中底部的产品，干脆就放弃掉了，或者说产能都砍掉很多，他把产能挪去了汽车电子的芯片，这些相对毛利比较高的芯片的领域去了。所以把中底部的市场天然也空出来了，更好给国产芯片进去的机会，所以我们现在抓了这块的增量市场，正好发现没有人在这个市场里面跟我做过多的竞争。
我从去年创业开始，就抓住了这波机会，自己会造流量，一个是造媒体的流量，第二个是芯片这样海量的SKU不能就芯片卖芯片，我觉得芯片里面卖SKU的话，最后你只能做自营。尤其是线上单卖SKU这种形式，更多的还是卖小批量和样片，你的规模是比较难以起来的，在线上更多是帮你抓销售线索。但是我现在找自己能够切的比较有壁垒的一个环节，就是用方案来打。因为全国现在比较大的终端电子企业其实也就几千家，但是中小型的那些企业可能要上百万家，这些企业他比较强的可能是组装能力，但是他并不具备技术研发能力，他有的时候可能就是买一个公版的电子模块，他回去外面包点壳就可以狂出货了。我其实是可以成为一些爆款产品的公版的提供商，这些东西未必要我自己做哇糖吧，我可以贴牌。然后把这个模块，这个东西先出一些量来，我往里面装国产芯片。所以我同样会去签很多国产芯片的代理。我现在跟非常多国产芯片厂商在一起，为的就是未来可以真正跟他们战略合作，帮他们去卖货，而我卖货是用方案这样的模式在带。方案呢，我就专打这些爆款。就像最近的电子烟，电子烟可能中国今年要出22亿只，粗暴设想如果每一只里面都有一颗我的芯片，就可以让好几家芯片设计企业活得很好了。所以我跟竞品企业的区别就是，一是他们切的都是欧美芯，没有在国产芯上面做比较有成效的动作;第二他们也没有去切方案，所以他们切的还是点，我是在从供应链、到方案、到芯片，我在连这条线，但是他们并没有把这条线连得非常好，但是不排除中间有一些企业我们可以合作，因为他有他用不好的流量，而我正好又有他正好没有做好的那一块。所以芯片行业，我是这样的玩法。



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