管理之道（3）-星观点

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制度的力量

18世纪的未期，英国政府决定把犯罪的英国人统统发配到澳州去，一些私人船主承包了从英国运往澳州的大规模运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些押运犯人的船只大多破旧的贷船改装的，船上设备简陋，没有医疗药品，更是没有医生。船主为牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件更加恶劣，船主因犯人上船前，早已按人数拿到政府给的钱，对于那些犯人能否活着到达澳州就不管那么多了。有的船主为节省费用，故意断水断粮。3年以后，英国政府发现，运往澳州的犯人，死亡率达到12%，其中最严重的一艘船上，424个犯人，死了158个，死亡率高达37% 。英国政府花了大笔资金，却没达到移民目标。
英国政府想了很多方法，每一艘船上都派政府官员监督，再派医生负责犯人的医疗卫生，同时针对犯人生活改善下了硬性规定，但是死亡率不但没降下来，有的船上监督官员和医生都不明不白地死了。原本一些船主为贪图暴利，便贿赂官员，如不同流合污!就把他们扔到海里喂鱼了。政府支出监督费用，却照常死人。政府又采取新办法任吉美，把船主召集起来，进行教育培训，教育他们珍惜生命，培养教育他们要有爱心，不能把金钱看得比生命重要，但情况依然没有好转，犯人死亡率一直居高不下。一位英国议员认为他们钻了制度空子，而制度缺陷在于政府给船主报酬是以上船人数来计算的。他提岀制度改革，政府以上岸的时候再清点人数支付报酬，问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能最大努力把犯人照顾好，让每个上船人健康到达目的地。自从实行上岸计数方法以后，船上死亡人数降至1%以下。有些运几百人的船只，经过几个月也没一个人死亡。
好的制度让魔鬼变成天使，而不合理的制度让天使变成魔鬼。制度要根据人性来设计，因人性是自私贪婪的，只有好的制度才能改变人性，这就是制度的力量。
这也让我想到前段时间看过的一位北大教授写过的一篇文章《一个鼓吹“教育改变命运”的社会，是制度落后的社会》，因为我们说教育改变命运，但如果教育不公平（有钱就可以买好学校的学区房，没钱可能连就近入学的资格都没有），命运也就不公平了。所以一个好的社会不能靠教育改变命运，而应该靠制度保证命运。
德鲁克曾精辟地阐述过管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”而制度的目的就是为了达到这种成就。
因此，在管理中，比培训更重要的是制度，比过程更重要的是结果。其本质是实践，其目的是效率。
天下同归而殊途，一致而百虑。
——《周易》
管理之道
1
管理
一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂舒阅网。”接下来这个顾问去培训员工法尔梅，但是员工们却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”
首先，管理就是让下属明白什么是最重要的，且最重要的一定只有一项。如果管理者的讲话还要靠下属的悟性、领会和揣摩，如果会议的精神还要靠学习的话，那这样的管理者和这样的会议一定不是合格的领导与合格的会议。而且管理者与大学教授不同，大学教授是善于将简单的问题“复杂化”，但管理者一定要有将复杂问题简单化的能力。因为你若不简单，下属就“复杂”了，看看历史上我党与广大农民群众是如何沟通的就懂了。
其实，要验证这一点很简单，以汽车经销商为例。你可以分别询问经销商总经理和销售经理本月最重要的工作为何，如果他们的回答不一致，那一定是总经理的问题。同理，你也可以分别询问经销商销售经理和销售顾问本月最重要的工作为何，如果他们的回答不一致，那也一定是销售经理的问题。
其次，在管理中是没有对错的，只有面对事实，解决问题。
往往许多人和部门在遇到问题以后都会竭尽推脱之能事，立即撇清关系，将责任推给对方。但在真正的管理中是没有对错的，只有面对事实，解决问题。吉尔伯特阿里纳斯比起分清责任，对负责的一方进行处罚更重要的是，大家一起解决问题，总结经验教训，争取该问题未来不再出现。而比这一点还要重要的是，大家在一起解决问题的过程中锻炼出的解决问题的思路以及成长。
再次，绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作了，但其结果却不尽如人意，到底问题出在哪里呢？
我们都知道，管理实际上是人、事、物三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来孙浩杰。所以我们有时会感叹人和人的不同，其实管理的奥妙正在于此。同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。
所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、事、物三者之间的关系有一个明确的认识，就需要去思考是应该管人、管事还是管物，就需要安排不同的人做不同的事分配不同的资源，在人、事、物之间做好分配。
其实，管理就是一种分配。它很简单，它只是需要做几个分配就好了。除了对人、事、物的分配以外，还有对权、责、利的分配。但是需要特别强调的是，必须把权、责、利等分。一些管理者喜欢将权或利留下，而将责分下去，这样是会出问题的。但责也是必须要分下去的，因为这不仅能使下属更有约束和责任感，更能使他们得到成长和锻炼。
最后，管理是“管事”而不是“管人”。海尔的服务就是以“管事”为主，曾今海尔的服务是不错的，其实他们在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂，反而是从管理的角度，设定了“星级服务”所要做的几件事情：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一块地毯）和一个服务效果追踪电话。每一个享受到这几件事的客户，都能够很具体地感受到海尔的服务。
这让我联想到汽车销售服务，难道我们就不能“管事”，难道我们就不能“抓重点”，难道我们就不能也做“三个一”吗？对销售，产品、4S店、销售顾问的“三大卖点”（当然也可以是别的）和一个“好评、差评系统”。对服务，销售顾问出门微笑迎接、试乘试驾、销售顾问出门微笑送别（当然也可以是别的）和一个“好评、差评系统”。重心不要放在“管人”上，而要放在“管事”上。不要放在一些客户感受不明显的“流程”和“KPI”上，而要放在客户感受明显的重点上（人往往对第一印象和最终印象记忆深刻）。不要让客户感觉你是在走流程，而要让客户感觉你是在走心。
尽管管理是“管事”而不是“管人”，但管理的核心却是人（他人），不是管理人，而是尊重人。同时领导力的核心也是人（自己），不是领导人，而是发展人。但组织的核心却不是人，而是目标（团队目标），是组织人为目标贡献。
2
组织
在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。
——汉迪
首先，“公司不是一个家”。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织是指运用权力、责任、目标来连接人群的集合，而非正式组织是指运用情感、兴趣、爱好来连接人群的集合。因此，公司不能期待员工以公司为家，员工也不能指望公司像对待家人一样对待自己。人们不能在公司要情感，也不能在家庭要权力。公司应该分配权力、责任、目标，而家庭应该分配情感、兴趣、爱好。
其次，组织必须保证一件事由同一组人承担。很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。究其原因，其实就是没有将权力、责任、目标在组织中分配好，而最好的分配方式就是将权力、责任、目标分配给同一组人。注意是同一组人不是不同组人，是一组人不是一个人。因为如果是不同组人的话那一定会造成相互的推诿、斗争，而如果是一个人的话那一定会造成羡慕、嫉妒、恨以及不团结。就像往往有管理部、事业部的公司都有问题，而往往公司在评出优秀员工后许多人都会对优秀员工嗤之以鼻一样（心里OS：凭什么是他，为什么就不能是我？）。再举一个例子：往往同城有多家4S店的经销商之间都“打得火热”，同时大家也都不肯做品牌宣传，因为我投再多的市场费用做广告，别人只要价格低，客户就都跑他那去了。而只要厂家由批发或零售导向转为市占率导向，就可以解决这个问题，因为带来的结果并不是你多卖了一台，我就少卖了一台，而是你多卖了一台，我也能享受到利益。这样大家就会少拉仇恨，齐心协力地将这个市场做好。
再次，在组织中人与人公平而非平等。在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标洞察法袍，从而拥有了不同的权力妖兽帝国，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。有着共同的大目标，所以是公平的。同时又有着不同的权力、责任和小目标，所以又是非平等的。但我认为无论公平还是非平等，其实都是正常的。就像给所有的经销商一样的支持是平等，而给优秀的经销商多一些的支持才是公平一样。
最后，需要对组织有正确的理解。人类为了生存和发展，需要有组织。因此突发奇想造句，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一了。
了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识沈雅音，尤其是管理者，否则就会对组织造成误解。像汉迪那样被称为组织管理大师的人都能这样来描述组织，更何况我们普通人呢。对组织的正确理解应该是：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率，而组织结构的存在则是为了让权力和责任的关系匹配。

3
结构
一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源，如果班级想强大，有凝聚力，就得先拥有资源。资源从哪里来？其实是资源和权力一个组合的过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。在所有的EMBA班里，如果希望自己的班是最强大的，希望跟商学院有一种可以平等沟通的能力，比如要求学院必须配置最好的老师，就要拥有对话的条件娱乐篮坛，而条件就取决于班级拥有的资源。如果这个班争取到60万元，这60万元和商学院的资源做一些配合七根胡，就可以请到最好的老师。比如你们很希望见到某一位著名的企业家，给他买一张机票，跟他进行一个小时的交流，然后跟他照张相，我想这个班拥有的钱是可以做到的。但是60万元怎么来？这个班不会凭空冒出60万元来，组织管理的好处就是可以约定一种结构，这个结构就是设30个班长，每个班长出2万元，就是60万元了。只要我们可以设计这30个班长具有相应的权力，一切就可以做得到。
因此，首先，组织结构是自我约定的关系。这种关系是可以自我约定的，那么这种约定是以什么为依据呢？责任。你需要有30个责任，你当然就可以设定30位管理者。如果你不需要责任，那么1位管理者也是多余。因此，一家公司里需要多少位副总，需要多少位经理也是一个道理。但这也需要平衡好权力与责任、不同责任之间的关系。
其次，组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。组织结构需要清晰地设计出权力线、责任线、沟通线和控制线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。
比如：在一家销售公司中，销售和售后是权力线和责任线，市场、网络、人事、财务、行政就是沟通线和控制线。销售和售后是主线，一定要主要拥有权力和责任，市场、网络、人事、财务、行政是辅线，一定不能主要拥有权力和责任。如果销售和售后不能主要拥有权力和责任，那就很容易形成形式主义，而市场、网络、人事、财务、行政主要拥有了权力和责任，那也很容易形成官僚主义。当然，在总部与区域之间也是如此。
再次，组织结构要依据责任而不是权力来设定。组织结构设计要服从于企业的策略，策略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，但许多企业在组织结构设计上却常常犯错误，我们从这些错误所带来的结果就可见一斑。
“以人为本”：大多公司都在谈以人为本，但最后的结果却是大家都“脸朝上，屁股朝下”。公司以客户为本，管理者以公司为本，员工（厂家）以管理者为本，池早早经销商以员工（厂家）为本。但真正的以人为本却应该是公司以管理者为本，管理者以员工（厂家）为本，员工（厂家）以经销商为本，经销商以客户为本。
“末位淘汰”：大多公司的末位淘汰都是淘汰员工，但员工却是产品、服务、成本、绩效的贡献者，而管理者不是。所以真正应该末位淘汰的不应该是员工，而应该是管理者。
“成本、资源”：大多公司都不将人看成资源，而将人看成成本，但对于人，如果去管理他，他就是成本。而如果去尊重他，他就是资源羽毛笛子扇。
这都是这些错误所带来的结果以及解决之道。总之，人，尤其是一线的人，是责任的来源，而组织结构要依据责任而不是权力来设定。
最后，组织结构也有着自己的特性，结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展。组织结构如此，管理亦是。
4
管理之道
圣贤皆以无为法而有差别。
——《金刚经》
如果非要对管理来个总结，我想从以下两个方面：
从管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；而管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，代表人物是德鲁克，这个阶段解决的问题是如何使个人效率最大化。
从企业的管理内容来看，计划管理是回答资源与目标是否匹配的问题，流程管理是回答人与事是否匹配的问题，组织管理是回答权力与责任是否匹配的问题，策略管理是回答企业核心竞争力的问题，而文化管理是回答企业可持续发展的问题。
但无论是管理演变还是管理内容，都是有顺序的。在管理演变方面，应先解决劳动效率，然后解决组织效率，最后解决个人效率。在管理内容方面牛岛良肉，应先做好计划管理，其次做好流程管理，再次做好组织管理，然后做好策略管理，最后做好文化管理。
最后，我想补充一点的就是：就目前而言，管理演变的第三个阶段是最重要的，也是我们最欠缺的。因为人力资源管理并不是人力资源部的主要职责，而是管理者的主要职责。其实，人力资源部的主要职责是业务分工。
往往我们业绩出问题都不是管理者的态度不够或压力不够，而是他们的能力不够或精力不够张碧池。如果是能力不够，那就要加强培训。如果是精力不够，那就要减少事项。但我们往往反其道而行之，不是骂他们，就是压他们，这都不是真正的管理之道。
未完的结束
止于所当止，发于所当发......
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